拆除“部门墙”，打造端到端的爆品作战组织｜对话杰克科技严文进

拆除“部门墙”，打造端到端的爆品作战组织｜对话杰克科技严文进

《春季爆品大课》是由冷启动拳头会举办的爆品实战直播课，核心围绕“超级爆品成就超级增长”，每期邀请爆品操盘大咖在线多维度拆解爆品实战内幕，只为解决增长问题。

引言

一款“快反王”上市两年GMV突破50亿，“过梗王”首发单日销售额5.1亿，“快反王2”发布当天狂销18万台，售价108万的“全裁大师”上市半年营收破2亿……

在行业整体增长停滞、6家上市公司平均毛利率仅维持23%左右的背景下，杰克科技的毛利率、市占率、现金流却连续多年逆势攀升。2022年，杰克首款爆品“快反王”横空出世。此后“过梗王”“快反王2”“全裁大师”接踵而至，款款现象级。

很多人问杰克凭什么？

答案只有一句话：他们把“组织本身当作爆品来打造”。

值得一提的是，杰克与冷启动的渊源深厚。

早在2022年，杰克就与冷启动建立了深度合作关系，将冷启动的“爆品三一无意识模型”融入产品开发全流程。杰克每年花费超过5000万元的咨询费，持续学习优秀的方法论，形成了自己独特的爆品打造体系。

作为一家长期专注爆品方法论研究的咨询机构，冷启动在过去几年中深度服务了超过40家上市公司，其提出的“爆品映射定律”和“三一无意识模型”在多个行业得到了实践验证。杰克科技正是这一方法论的最佳实践者之一——双方已成功达成8次续约合作。

在本次《春季爆品大课》上，杰克科技战略与投资部总裁严文进，从IPD流程、轮岗机制、激励措施、“战功文化”等多个维度，拆解了杰克如何打造一支“能打胜仗”的爆品组织。

以下是分享精华：

一、为什么几千万研发费砸下去，产品还是卖不动？

尼尔森数据显示：中国每30分钟就有一款新品诞生，但新品平均生命周期只有9个月，失败率高达95%。几百万、几千万的研发投入砸进去，产品出来了，客户却不买账。

这个问题的根源在哪里？研发关在办公室里“拍脑袋”定方案，市场部拿到产品才发现根本卖不动，制造部等图纸到手才发现一堆工艺问题。产品反复修改，上市周期无限拉长。

更糟糕的是，很多企业还在犯这些错误：依赖二手报告或抄袭竞品，以为“别人卖得好，我照着做准没错”；贪多求全，同时开发多款产品，资源被摊薄；研发自己说了算，凭感觉做决定，很少去客户现场。

杰克的理念完全不同。

我们坚信：产品力是最核心的竞争力，而产品力的前提是“以客户为中心”。 从2006年到2018年，我们前后三次导入IPD，从无到有、从虚到实、从实到强，最终实现全员覆盖。不是研发一个部门学，而是市场、制造、采购、服务、财务全部参与，所有人都用同一套语言和流程说话。

我们具体是怎么做的？

一、把客户拉进研发“会议室”。我们在立项阶段就邀请大客户共同调研、共同验证。不是简单发个问卷，而是用“需求八步法”、田野调查、NPS洞察、创新工作坊等工具，深入用户实际作业场景，一呆就是几天，找出最痛的那两三个问题。 二、董事长亲自跑一线，轮值CEO直接挂帅。在杰克，不是看报告决策，是进车间找答案。董事长北斗全程参与“快反王”一代的调研，从用户访谈到底层技术攻关，老板始终在一线。轮值CEO邱杨友担任项目介绍人，亲自为爆品站台。大家可以看PPT上的照片，北斗坐在罗老师旁边，一起参与整个快反王一代的Charter开发。 三、组建爆品打造“混编战队”。市场、研发、制造、采购、服务——所有相关负责人在立项时就坐在一起。我们建立了CDT（任务书团队）、PDT（产品开发团队）、PCT（产品操盘团队）三层架构，每个代表不是“传话筒”，而是带着自己部门的预算、人手、决策权直接进入项目组。

以快反王2项目为例，CDT团队有柯慧君做LCDT，有整体架构师SE，有市场代表、制造代表、采购代表、服务代表、财经代表。他们在开发Charter的时候，就把各个业务单元的核心代表派入项目组，不光是把任务领回职能部门去完成，还要把资源付到爆品打造的项目组里面来。

别问“我想做什么技术”，要问“客户需要解决什么麻烦”。真正的需求洞察，不是发问卷，而是走进客户现场。

我们将冷启动的“三一价值无意识模型”、KANO模型、NPS定量分析等多元工具与方法融入实战，形成了独特的爆品打造方法论。从CDR1到ADCP，从早期假设到价值验收，全流程闭环管理。

洞察需求，如果不在客户使用产品现场，产品就在失败现场。

二、部门之间相互推诿、各自为阵，怎样才能真正协同起来？

在企业里，你一定听过这句话：“这是你们的事，我们只管自己这块。”研发只负责画图纸，从不操心好不好生产；市场只管背销量指标，压根不参与产品定义；制造被动接单，等图纸到手才发现一堆工艺问题；采购到最后才知道要备什么料；服务等产品上市了才拿到说明书，客户问起来一问三不知。

结果就是产品反复修改、上市时间一拖再拖，几百万、几千万的投入，卡在“没人能从头负责到尾”。

很多企业导入IPD失败，根本原因在于只有研发部门学IPD，市场、制造、服务等其他部门根本不懂也不认。

杰克的理念是：全员学IPD + 跨部门集成作战。

从2006年到2018年，我们前后三次导入IPD——第一次2006年，第二次2015年请外部咨询团队从虚到实，第三次2018年请华为咨询从实到强——最终实现全员覆盖。我们每年花费5000万的咨询费，就是学习优秀的方法论、学习优秀的团队如何构建爆品、如何经营企业、如何提升组织活力。

我们形成了“铁三角”硬连接机制： 经营决策铁三角、一线作战铁三角、人力支持铁三角三方协同，谁也别想甩锅。公司战略通过作战中心和能力中心的双轮驱动，支撑一线作战，以经营结果为导向。

打破部门墙的唯一方法是“责任共担、利益共享”。 每个代表不是“传话筒”，而是带着自己部门的预算、人手、决策权直接进入项目组，从立项第一天起，所有部门共同对爆品成败负责。部门墙不拆，爆品就出不来，因为没有人对最终结果负责。

三、产品一堆，能打的没有一个，怎么办？

很多企业同时开发十几款产品，每款投一点人、一点钱，结果没有一款能在市场形成绝对优势。客户记不住你，渠道不愿主推你，竞争对手只用一款爆品就能把你全线压制。资源越摊越薄，最后所有产品都成了“鸡肋”。

为什么会这样？怕错过机会，什么产品都想做；没有明确的决策机制，什么都往上汇报；一味追求“产品矩阵完整”，却忘了“单点打穿”才是破局的关键。

杰克的思路反着来：聚焦优势资源，实现单点击穿。

我们集团战略（2026-2035）明确提出“看10年，定3年，做1年”。在产品层面，我们把产品分成三类：超级爆品、一般爆品、普通产品。

超级爆品由最高决策层在IPMT层面做决策，投入360°全域营销资源；一般爆品在PMT层面做商业决策，做180°线上线下数字营销；普通产品只做90°轻量操盘，不浪费弹药。

我们还专门设立了“旗舰发布日”，每年6月16日，全球线上线下联动。全年聚焦打这一场大仗，不是随便发个新品，而是集中所有资源打透一个点。

结果“快反王”首发当天订货15万台，2年累计突破100万台，单品市占率超过60%，不仅自己卖爆，还拉动了全公司的销量和利润。此后“过梗王”“快反王2”“全裁大师”延续这一打法，款款成为行业现象级产品。

杰克的产品战略非常清晰：技术领先、高收入、高毛利、高效率、极简SKU。产品力是最核心的竞争力，而产品力的前提是聚焦。

我们原先的SKU有14000多个，现在精简到800多个，未来目标是100个之内，最后像苹果一样做到10款产品。降SKU不是在做减法，是在做乘法——把整个公司极致的效率提升、利润提升。与其做一百个60分的产品，不如把全部资源聚焦到一款上，打出一个120分的超级爆品。因为客户只会为“最好”买单，不会为“还行”感动。

四、IPD流程走了，爆品还是没出来，差在哪？

很多企业花大价钱导入了IPD，评审会开了、表格填了、节点走了，可产品上市后还是卖不动。问题出在三个地方：第一，只有研发部门学IPD，其他部门根本不懂也不认；第二，把IPD当成一堆文档和评审点，没人关心产品到底能不能卖；第三，流程跑通了，但产品定义、操盘能力没有任何实质性提升。IPD成了“形式主义”，没有长出真正的产品能力。

杰克也曾卡在这里。直到2022年，我们开始将IPD注入灵魂——把冷启动“三一爆品模型”融合进去。

具体怎么融合？

在CDR（项目任务书）阶段：做场景痛点洞察，找到产品的“一厘米宽价值钉”。我们用“需求八步法”、田野调查、NPS洞察、创新工作坊、价值钉研讨工作坊等工具，精准定义产品价值。

在开发阶段：做技术解决方案深挖，实现“一公里深价值定义”。通过客户联合开发、原型验证、FMEA风险分析与优化评审、外观设计工作坊等环节，确保技术方案真正解决客户痛点。

在操盘阶段：做可感知设计，让用户“一秒就懂”产品价值。通过预热发布策略、感知体验策略、五觉设计等，让产品的价值被客户一眼看穿。

我们建立了完整的IPD流程节点：CDR1、CDR2、CDR3、Charter、PDCP、ADCP……配合IPMS流程的GR1到GR5，以及PPR流程（与大客户联合创新）、CDP流程，形成了一套从需求洞察到上市上量的完整闭环。

IPD是骨架，爆品方法论是灵魂。骨架撑得起，灵魂注入，爆品才打得爆。 流程有了，方法论有了，组织被激活了，爆品能力才能真正提升。

五、老板也很重视，为什么爆品就是出不来？

很多老板觉得自己的任务是定战略、批预算，产品开发交给研发总监就行。这种情况往往导致：项目遇到跨部门扯皮没人拍板，进度一拖再拖；产品做出来跟市场脱节，老板自己都不知道问题出在哪。

杰克实行的是“顶层领衔，主帅攻坚”。

我们建立了六大委员会：人力资源委员会、战略委员会、财经委员会、营销委员会、变革与流程IT委员会、采购委员会，层层压实责任。

董事长北斗全程参与“快反王”一代的调研、开发、发布，从用户访谈到底层技术攻关，老板都在一线。轮值CEO邱杨友担任项目介绍人，亲自为爆品站台。

更狠的是，我们形成了“能上能下”文化。我本人就是例子：

我2003年进入公司，做了15年研发。2018年因模板机项目失利——我们的产品定义、销售结果、客户满意度都排在行业第五第六名——被轮岗到生产做厂长。在生产做了两年左右，把质量、交期、成本三个核心因素做到四大工厂第一名，又轮回到特种机做产品组总经理，重新定义模板机爆品。通过两年努力，我们推出了M9不断线模板机，一款爆品改变了所有竞争格局，把杰克模板机做到了行业第一。

之后我又轮岗到营销做总参谋部，与冷启动团队一起构建第一代快反王、第二代快反王，在营销的总参部门打了胜仗。去年10月，又轮岗到集团战略与投资部，负责整个公司的战略与投资。

杰克还有“爆品未爆一票否决制”—— 核心负责人如果爆品没打爆，当年不得评优、不得晋升。10%的压力与收益同行，分层不合格淘汰。

主帅必须在一线打仗，打不好就下来，打好了就上去。

真正推出爆品的关键在于，老板要躬身入局。老板不下场，爆品就凉凉。

六、部门互相甩锅成常态，轮岗能治吗？

你的企业有没有这样的现象？研发干了十年只会画图，客户在想什么完全不知道；销售业绩再好，也说不出产品该怎么改进。关键岗位的人一离职，整个板块就瘫了。遇到问题部门之间就相互抱怨、推诿。研发怪市场不懂技术，市场怪研发不懂客户，好像问题永远是别人的。

很多企业把轮岗仅仅当作“人事调动”，而不是战略行为。想实施又怕影响业务，担心新人上手慢、业绩下滑。更常见的是只轮基层、不轮高层，治标不治本。

杰克把轮岗机制作为“战略引擎”，目标是培养能打多仗的“六边形战士”。

轮岗的价值体现在三个层面：

激活个体：通过“一专多能”的T型知识结构，锻造“六边形战士”。一般岗位周期是三年，研发可能稍长一些。两年时间能够掌握岗位的流程方法，再做下去就容易形成职业懈怠。有追求的人在一个岗位待得越长，越容易流失。轮岗可以使核心员工流失率降低20%以上。

激活组织：轮岗是破解“部门藩镇”的最锋利武器。轮岗员工作为天然的“知识桥梁”，促进跨部门经验流动与交叉授粉。不同背景的思维碰撞是创新的源泉，可将新产品上市周期缩短30%。

支撑战略：为企业培养复合型领军人才。华为每年通过轮岗培养超过5000名储备高管。同时，定期轮岗能有效规避权力垄断风险和业务断层危机，实现企业人才的自我造血。

什么时候必须启动轮岗？ 当组织已经出现“研发怪市场、市场怪研发、生产怪所有人”的甩锅现象时，就是必须轮岗的信号。

我们还建立了未来领导者选拔的“钻石模型”2-3-3-2：两大动机（有梦想、有激情）、三大特质（雄鹰特质、创新变革、沟通统筹）、三个标签（国际化、年轻化、高学历）、两个底座（四懂：懂客户/市场/产品/技术，打胜仗不言败）。两个底座也决定了，要想成为杰克更高层的管理干部，一定要去轮岗——不轮岗怎么懂客户、懂市场、懂产品、懂技术？

用我们的话说，“烧不死的鸟才是凤凰，泥坑里爬出来的人才是圣人。”

甩锅的尽头是轮岗，要么换岗位，要么换思维。

七、打胜仗和打败仗一个样，团队凭什么拼命？

拼了命做出一款爆品，结果奖金跟做普通产品没区别，你还会拼命吗？很多企业的绩效考核流于形式，ABCD轮着坐庄；收入大头是固定工资，跟产品成败挂钩的奖金低得可怜；干部能上不能下，干得好不重奖，干砸了也不挪位。慢慢地，大家都选择“躺平”。

杰克的信条：以战功论英雄，打爆品者得重奖。

我们推行“活力271曲线”：前20%（A类）加上中间50%（B+类），分享70%的奖金。识别两端让员工保持危机感——连续2个C或3个B直接淘汰，D类立即淘汰。

我们构建了“3+3”全面激励模型：

第一个“3”：一成长、二荣誉、三薪酬——用成长激励、荣誉激励、薪酬激励三个层面激发动力。

第二个“3”：一薪资、二分红、三持股——短期保障、中期分享、长期绑定。

在精神激励层面，我们构建了完整的荣誉表彰体系：年度开展荣誉激励300多项，获奖800多人，年度2/3的员工得到激励。奖项涵盖十大年度爆品攻坚先锋、十大年度海外攻坚先锋、十大年度高质量突破先锋、十大年度大客户攻坚先锋、十大年度SKU精简贡献先锋等数十个类别。我们还设立了公司级山头攻坚奖——三国三省、大客户山头项目、土耳其/柬埔寨/福建市场渗透项目、模板机全球市场突破项目、吊挂全球市场突破等。

在物质激励层面，我们坚持“高绩效、高回报”。M岗配额标准为P岗的1.2-1.4倍，M岗晋升速度比P岗更快，优秀的P岗也有跳级窗口。绩效结果全部应用于薪酬调整、奖金发放、任职资格、职位调整、干部提名、轮岗、期权股票等。

以奖金为例：A是基础奖金包的两倍（1:2），B+是1.3倍，B是0.7-0.8倍，C是0.5-0.6倍以下。A和B+的人员会分享70%的奖金。

战功文化的落地，体现在几个关键动作上：激励不过夜，战利不打折，战打完马上分钱；能上能下，打过败仗的人爬起来更受重用；对创新性失败宽容，对态度性失败果断。

让胜仗的人拿到手软，让混日子的人坐不住。

八、年轻人打了胜仗却要“熬年头”，优秀人才怎么留得住？

老员工资历深、工龄长，稳稳占着关键岗位。年轻人刚打完一场漂亮仗，却因为“熬够年头”只能干等着。优秀人才看不到希望，转身就走了。很多企业的晋升看资历、看工龄，就是不看战功。

杰克的做法直抓核心——不问出身，只问战功，破格提拔。

首款爆品打造中，有位基层员工战功突出，直接从普通岗位连升四级，打破所有年限和资历限制。这不是特例，而是制度性安排。

我们设立了“四鹰计划”——猎鹰、战鹰、飞鹰、雄鹰，层层递进。猎鹰从TOP20高校招优秀毕业生、高考状元；战鹰要求两个考核周期内至少有一个A或B+；飞鹰培养未来商业领袖，要求4个考核周期有3个及以上A/B+且绩效呈上升趋势；雄鹰是未来EMT成员的培养。从985高校招聘的优秀毕业生走快速成长通道，高管一对一辅导。

还有“双通道晋升”：P序列（专业岗）与管理岗同等地位、同等回报。不用“当官”，也能拿高薪。

打破论资排辈的唯一标尺就是“战功”，让能打胜仗的年轻人破格冲上去，让占着位置不出活的人让出来。

九、第一款爆品靠运气，第二款怎么保证？

第一款爆品出来了，卖得不错。但第二款在哪？第三款呢？问题不在产品本身，而在老板的认知上。爆品的背后是组织爆品。老板别只盯着产品，要盯住组织能力。

怎么盯？这是我们过去在做爆品中常常问自己的几个问题：

1.公司有没有导入IPD流程，让产品开发不再靠“拍脑袋”？

2.有没有推行轮岗，打破研发、生产、市场之间的部门墙？

3.有没有构建铁三角作战组织，让各部门共同对爆品负责？

4.有没有建立战功文化，让打胜仗的人拿超额回报？

缺了任何一件，爆品就是偶然的，不是必然的。

过往在我们推出的爆品经历中，第一款爆品最难。但它最大的价值不是销售额，而是体系。 它帮我们跑通了整个爆品流程，沉淀了方法论，树立了战功文化。老板要把精力从“盯一款爆品”转移到“打造能持续出爆品的组织”上。组织爆品，才是真正的核心竞争力。

我们杰克从2022年跟冷启动合作，2023年推出第一代快反王，2024年推出过梗王，2025年推出快反王二代。不光是缝纫机板块，我们的模板机M9不断线模板机上市即爆量，改变了整个竞争格局，从跟随者成为行业第一。我们的裁剪产品出来以后，也改变了现有的竞争格局。我们在5年之内不断打造出了一款又一款的超级爆品。

为什么会换一拨人又能够打到爆品出来？因为我们把能力沉淀在组织上面，沉淀在流程上面。跨部门轮岗，不是一个人走了就会影响打爆品，有很多轮岗的人在，其他组织里面还是继续把运作做好。

原先操盘快反王2的人去了新的事业部做副总经理，但项目团队里面其他优秀的人能够持续把这一套方法论实现。这就完全把组织盘活了。

一场爆品一场爆品去打，优秀的人员、高潜人员、商业领袖会持续冒出来、升上来。新的业务、新的细分赛道、机器人业务，有很多优秀的人员供我们去发展新业务。

因为只有组织是爆品，爆品才能源源不断。

写在最后：所有爆品的成功，都是策划出来的

每一家能够持续打造爆品的企业，背后都站着一个“能打胜仗的组织”。

杰克科技用31年聚焦缝制行业，从一家缝纫机企业成长为全球每3件衣服就有1件用杰克设备缝制的行业领军者，并通过持续不断推出现象级爆品，成为全球行业第一的企业。这个目标的底气，不是来自于某款爆品，而是来自于能够持续产出爆品的组织能力。

而拥有强大爆品组织的核心，是老板必须亲自下场，躬身入局。

回顾整场分享，杰克的成功可以归结为几个核心关键词：IPD流程、轮岗机制、铁三角作战、战功文化、四鹰计划、3+3激励模型。从全员学IPD到跨部门集成作战，从轮岗激活个体到钻石模型选拔领导者，从“活力271曲线”到“四鹰计划”人才成长通道——每一步都不是偶然，而是精心策划、系统构建的结果。

所有爆品的成功，都是策划出来的。

正如张一鸣所说：“像打造产品一样打造公司。”一个有活力的组织，必须构建强大的组织能力。字节跳动引用这句话的含义，就是打造公司最核心的是打造公司的组织、打造公司的组织力。

因为只有组织是爆品，爆品才能源源不断。

在冷启动的《超级爆品实操班》中，这套组织爆品的方法论被系统性地拆解为可落地的工具和流程。从“一厘米宽价值钉”的精准定位，到“一公里深价值定义”的技术深耕，再到“一秒可感知”的体验设计，课程将理论与实践深度结合，帮助学员在三天两夜的实操中，输出属于自己的1.0爆品方案。

自2018年开课以来，该课程已持续迭代至8.0版本，累计有超过20000名企业学员走进课堂，其中不乏金龙鱼、雅迪、苏泊尔等知名企业。杰克科技与冷启动成功达成8次续约合作，成为爆品咨询领域续约率全国第一的机构的最佳例证。

正如严文进总在分享最后所说的那样：第一款爆品最难，但它最大的价值不是销售额，而是体系。当一套方法论能够在不同行业、不同体量的企业中被反复验证，它就不再是一时的技巧，而是一门值得长期修炼的基本功。

关于冷启动

冷启动战略咨询是一家专注为企业提供爆品策划的咨询机构，总部位于广州。公司核心创始人罗启东和徐洪先生通过大量咨询实践，并深度研究人类行为心理学，洞察出超级爆品能够激活用户潜意识、不烧广告同样能让用户产生无意识购买行为，将这一行为背后的原理命名为“爆品映射定律”，在爆品咨询领域第一次提出了原创爆品理论。

在“爆品映射定律”这一原创理论基础上，冷启动构建出以“一厘米宽价值钉、一公里深价值定义、一秒可感知”三大体系为核心的爆品三一无意识模型，并通过《超级爆品实操班》课程、企业内训及全案咨询等方式，帮助企业系统化掌握爆品打造方法。

自2018年开课以来，《超级爆品实操班》已持续迭代至8.0版本，累计开课超过200期，超过20000名企业学员走进课堂。冷启动深度服务了包括金龙鱼、杰克股份、东鹏家居、北汽福田、苏泊尔、洽洽瓜子、云南白药、恒林家居、佩蒂宠物、景兴纸业、西麦麦片、克明面业、浪莎袜业、三全食品、好想你枣、万事利丝绸等超过40家上市公司，并连续三年打造出三款10亿级超级爆品。其中，杰克股份与冷启动成功达成8次续约合作，成为爆品咨询领域续约率全国第一的机构。

冷启动相信，超级爆品就是企业发展核心的超级战略，它不是一时的流行理论，而是企业持续增长的基本功。未来十年，冷启动将持续致力于帮助中国企业通过超级爆品，不烧钱成为品类第一。